上市僅僅是開始

　　目前的情況是，行業還遠未達到飽和的狀態。“從數據上看，如家、錦江之星、7天今年三季度的入住率都在87%以上，而有測算表明，經濟型酒店只需要達到60%的入住率就可達到盈虧平衡。而我們統計發現，目前僅有上海的經濟型酒店/星級酒店客房數量比例達到了77%，國內其它城市的這一比例都低于30%，全國總體水平為16%，而美國等發達國家的總體水平為70%。”分析師劉景智認為，現在行業還處于市場培育初期，競爭的核心還只是“跑馬圈地”。

　　在一個還沒有充分培育的市場，暫時占有優勢地位并不代表什么，如果看得不夠遠，也可能很快就會遭遇“成長乏力”，或者被“后來者以高速趕超”。

　　一位接近格林豪泰的知情人士便向記者透露，“在格林豪泰的戰略布局中，明年計劃一口氣開店500家。”

　　上市僅僅是開始，好戲還在后頭。

　　暗戰藍海

　　在同行的凌厲攻勢下，一度認為企業開始進入修煉內功階段的錦江之星也被迫重新審視發展戰略，開始考慮速度與執行力度兼顧的“跑馬圈地”。

　　此前，錦江之星是第一個行業進入者，但其速度落后于如家卻為業界所詬病。錦江之星CEO徐祖榮對此的解釋是，錦江發展的著力點第一是品牌品質，第二才是規模速度。例如，錦江單間客房的投資額之所以較高，是因為公司在進行客房裝修時，會檢測加固，材料是環保的，水管內壁為環形設計，減少水流聲音。在價格合適的情況下，公司也會考慮購買物業。“要品牌升值還是要業績份額，這是一個取舍的問題。”

　　而對于未來走勢，徐祖榮也看得頗為清楚，“我們要在自己圈造的地里精耕細作，生產優良品牌產品，但精耕細作的前提一要有地可耕，二要有馬可跑。”具體說來，“在2014年前，錦江之星要實現千家級門店數量。而為了支撐´千店計劃’的順利實施，錦江之星已經投入巨資，聘請IBM公司作為管理顧問，引進國際最先進的軟件，開發可以使管理效率成倍提升的ERP系統(業務流程再造系統)。形象地說，以后錦江之星的分店可能開在黑龍江，但財務核算在上海就可以實時完成，一名員工便可以管理十家甚至更多門店的會計業務。”

　　但“圈地”不意味著要“畫地為牢”，事實上，“隨著中國出境游的巨量增長，我們已經注意到，國外市場也需要有中餐茶水供應、服務員會講中文等等的經濟型酒店配備，錦江之星在立足國內的前提下，已經開始醞釀國際化擴張，這也是錦江上市的另一用意。”徐祖榮說。

　　相比之下，7天的藍海戰略亦頗具沖擊力。一位接近7天的知情人士告訴記者，在同質化現象嚴重的經濟型酒店行業里，7天就以“另類”而著稱。從成立伊始7天就是奔著電子商務去的，表面看7天是經營傳統的酒店服務業，實際上7天已經建立起一整套IT系統平臺，包括中央預訂系統、物料計劃管理系統、店務系統、中央報表系統、內部門戶網站等等，集實時預訂、確認系統、呼叫中心、********于一體。借助IT領先技術和電子商務平臺的優勢，7天會員已超過800萬。

　　公開資料顯示，2009年的前9個月，在每晚入住顧客中，入住兩次以上的7天會員已經超過81%，這使7天對第三方代理的依賴逐漸減少。這給傳統的經濟型酒店運營模式帶來一場質的變革———首當其沖的就是顛覆了傳統的酒店客房分銷體系。“7天基本不設分銷渠道，絕大部分客房預訂來自于會員的電子商務預訂。”事實上，擁有了平臺和會員的優勢使7天未來在會員增值服務上更具延展性，比如票務、租車服務，甚至賣旅游保險，可以產生一個中介費用。這將是7天區隔于傳統經濟型酒店的一張王牌。

　　基于此，現在斷言中國經濟型酒店市場大局已定還為時過早。“差異化產品則有可能使經濟型酒店挖掘出新的市場，錦江之星、7天、漢庭都在做這方面的嘗試，但最終哪個模式能夠更加貼近市場的需求，則需要由時間來驗證。”分析師劉智景說。