一、人力資源開發能力
人力資源管理問題一直是長期困擾我國星級酒店業健康發展的難題。一方面，我國星級酒店業整體員工文化和專業技能素質較低，核心管理人員和骨干業務人員匱乏，嚴重制約了我國星級酒店業的持續發展能力。另一方面，卻同時存在經驗豐富的核心員工大量離職現象，據國家旅游局調查，近五年來我國星級酒店業員工年流動率呈持續上升趨勢,達23.95%,已接近危險邊緣25%。隨著我國旅游業的進一步開放，這一矛盾將愈益突出。人力資本是知識經濟時代最重要的資本形式，人力資源是效益最高的投資領域。我國星級酒店業只有加大對人力資源的開發力度，才能有效地解決這一矛盾。對星級酒店業人力資源的開發包括招聘、考核、任用、激勵、培訓等一系列精細化操作過程，而人力資源的價值效應最終蘊含于這一系列操作過程之中。未來星級酒店業的競爭也是人力資源的競爭，人力資源開發能力是其它各種開發能力之本。
二、綠色經營能力
星級酒店的綠色管理就是要把生態保護的觀念及有益于消費者身心健康的理念融入星級酒店經營之中。其核心就是為顧客提供安全、健康、環保要求的綠色客房和綠色餐飲，加強對環境的保護和對資源的合理運用，提高星級酒店的公眾形象和知名度，確保星級酒店的長期商業利益。星級酒店業作為高消費的場所，每年消耗了大量的自然資源，制造了大量的生活垃圾。而且，隨著經濟社會的發展，這種外部不經濟效應也愈益顯露，社會成本呈快速上升趨勢，已引起環保組織、公眾和政府部門的廣泛關注。世界旅游組織大力倡導生態旅游，就是要求將可持續發展理念充分體現于旅游業的各個層面，實質就是旅游業發展的全面生態化。因此，生態旅游的理念應該是二十一世紀星級酒店管理的主體。而我國星級酒店環保意識淡薄，社會效益較低，已成為阻礙我國星級酒店業持續發展的潛在因素，應引起我國星級酒店業的高度重視。
三、企業文化建設能力
企業文化是現代企業的靈魂，真正的企業管理在本質上就是企業文化的管理，這是企業管理的最高境界。星級酒店業的企業文化就是以價值觀為核心的行為規范、制度規范和外部形象的總合，可分為物質文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層次，其中精神文化是核心層。星級酒店企業文化的目標就是使行人本管理、樹立良好形象、營造學習型組織和打造綠色星級酒店。企業文化的質量在一定程度上與星級酒店業的績效密切相關，上海錦江星級酒店與南京金陵星級酒店的企業文化建設在國內星級酒店業遙遙領先，為企業的良性發展創造了有利的氛圍。未來十年內，我國旅游業的目標是取代美國成為第一大旅游輸入國，取代日本成為第二大旅游輸出國，這就要求我國各旅游產業必須建立起相應的和國際高度接軌的企業文化環境。星級酒店業作為旅游業的支柱產業之一，和旅游業整體績效的相關性最強，相應的領頭羊責任也更大。
四、品牌培育能力
品牌是星級酒店業的一項重要無形資產，也是星級酒店業的一項重要知識資本。我國星級酒店業的品牌意識較差，缺乏長遠的規劃，始終不能提到戰略管理的高度，這是業內不爭的事實。品牌差距也許是我國星級酒店業與國外同行之間最大的差距。我國星級星級酒店已近15000家，而強有力的品牌星級酒店卻屈指可數。這種狀況固然和我國過去的企業體制有關，但我們在管理理念和管理方式上也存在諸多缺陷。因此，我國星級酒店業必須提高品牌意識，加強品牌建設，充分利用我國旅游業全面開放的時機，營造出一批星級酒店業的強勢品牌，才能有力地削減國外同業的沖擊力度。品牌建設是一種長期化的戰略過程，要真正將星級酒店的主題理念和諧地融入各項服務措施之中，需要持續的探索和積累，才能取得最后的成功。根據國外名牌星級酒店的經驗，品牌建設最忌急功近利，忽視精細化操作過程。沒有精細的局部，也就沒有波瀾壯闊的全局。
五、成本控制能力
成本控制是提高我國星級酒店業績效的一項重要內部措施，它涉及到組織結構中的每個人員和業務流程中的每個環節。我國星級酒店業成本控制的空間巨大，蘊藏著數以億計的隱形價值。目前我國星級酒店業客房達150萬間，直接和間接從業人員數百萬人，客房出租率不足65%。成本控制可分為投資成本控制和生產成本控制兩個方面，就是要求星級酒店要充分利用現有的設施和人員，使其發揮最大化效用，摒棄盲目追求外觀效應的弊端。要清楚，壯觀的建筑和豪華的客房并不是經營成功的惟一條件。我國星級酒店業的成本控制要建立在科學的業務行為分析基礎之上，節約資源和合理地利用資源并不等于無原則地削減資源。過去我國星級酒店業在成本控制上的一個常見錯誤就是把成本控制與降低人力成本聯系在一起，動輒降低工資或者辭退員工，反而降低了員工的工作熱情，抑制了星級酒店的正常運轉，得不償失。因此，這是一種和現代管理模式相悖的行為。
六、電子商務能力
電子商務是二十一世紀商務模式的主旋律，是不可逆轉的趨勢。星級酒店業是適于電子商務模式運作的行業之一，具有天然的吻合性。CRM在一定程度上體現了電子商務的功能和價值，包括客戶分析、客戶獲取、客戶保留、客戶升級和客戶聯盟等若干方面，其最終目的是提高客戶忠誠度和客戶價值。國外星級酒店業在電子商務經營模式上取得了巨大的成功，值得我們借鑒和學習。其中的客房預訂系統發揮了無與倫比的威力，不僅給顧客提供了快捷便利的全程服務方式，深受客戶歡迎，而且牢牢控制住大批量的固定客源，給星級酒店經營帶來持續穩定的收入。據權威部門調查，我國電子商務應用環境在世界范圍內屬于中等水平，這也為我國星級酒店業電子商務的開展提供了有利的基礎平臺。事實上，我國許多星級酒店均擁有先進的ERP系統和CRM系統，但真正能使之發生效用的卻寥寥無幾。
七、個性化服務能力
個性化服務是指星級酒店為顧客提供有針對性地服務，是物質服務于心理服務的有效組合。這種服務既要滿足客人的個性化需求，又要發揮企業和服務人員的個****務特色。個性化服務是未來星級酒店競爭的焦點之一，是可持續經營的制勝之道。根據馬斯洛的需求理論，人的需求是多種多樣的，可大致分為五個層次。同樣，星級酒店顧客的需求也不可能千人一面，根據具體目的和動機因人而異。這樣就為個性化服務開辟了廣闊的市場。但是，個性化服務和規范化服務密切相聯，是以規范化服務為基礎。這種特色服務的特征是標新立異，但不能脫離其本質要求與內容。個性化服務要做到服務設計合理化、服務目標明確化、服務設施實用化、服務模式差異化。個性化服務也是一種靈活多變的服務，要和星級酒店的特色與專長相吻合，切不可生搬硬套地步人后塵。
八、內部營銷能力
內部營銷是通過創造一種優良的環境來滿足雇員的需要，從而激勵員工的工作激情，是一種把雇員當作消費者、取悅雇員的哲學，有助于企業內部形成強大的合力。它既是外部營銷的先決條件，又是價值鏈營銷的一個重要環節。內部營銷的最終目的就是建立員工滿意度，從而贏得顧客滿意度。權威機構認為，顧客流失減少5%，則利潤增長25%～50%。員工滿意度是指員工的實際感受與期望值相比較的程度，也可理解為員工對工作本身、工作條件、工作回報、人際關系及企業整體的滿意程度。內部營銷行為是人本管理思想與關系營銷理念相融合的結晶。所以，優秀星級酒店的首要工作是先使內部滿意，從而引致外部滿意，然后再帶動內部滿意，形成一種良性循環。當然，員工的滿意度也是一個相對的概念，這種內部需求是建立在現實的物質與精神范圍之內，并非是無原則的盲目需求。
九、關系營銷能力
關系營銷是本德﹒杰克遜于1985年提出的一種全新營銷理念，強調在營銷中必須涉及、發展并保持同顧客的關系。營銷的目的不僅僅是贏得顧客，更重要的是留住顧客，其中心原則是創造“真正的顧客”。關系營銷在國外星級酒店已廣泛開展，并取得了良好的經營效果。星級酒店的關系營銷是對傳統營銷的革命。傳統營銷只重視產出和利潤，忽視了企業和顧客接觸過程的研究。而關系營銷以系統的思想來分析星級酒店的營銷活動，認為星級酒店營銷是星級酒店與顧客、其它旅游業主體、競爭對手、供應商、政府機關等互動作用的過程，其核心是正確處理星級酒店與這些利益相關者的關系。我國特有的傳統文化條件對關系營銷模式具有天然的促進作用，只要用現代管理與營銷理念加以正確引導，必然能取得豐碩的成果。如錦江星級酒店、北京星級酒店、金陵星級酒店在開展關系營銷上已取得相當成功的業績。
十、集團化經營能力
集團化經營是我國星級酒店業的大勢所趨。我國星級酒店業雖然數量眾多，資產總量也相當可觀，但個體資產量和經營能力較低，猶如散沙一盤，各自為戰，無法形成強勁的合成優勢。我國最大的星級酒店集團上海錦江擁有星級酒店50家，客房13598間，而美國最大的星級酒店集團圣達特星級酒店管理集團擁有星級酒店6455家，客房541313間。錦江集團的星級酒店與客房數僅占其0.77%和2.5%，利潤總額僅占其0.36%。國內星級酒店只有大力發展集團化經營方式，才能增強我國星級酒店業的整體抗衡能力。國際星級酒店集團化經營大致分為四種模式：直接經營、租賃經營、合同經營和特許經營。這種先進的管理方式可以為星級酒店業培養大批的實用型人才，使星級酒店經營由單一品牌向多品牌系列發展，由中高檔逐步向經濟型轉變，由一線城市向二線城市拓展，形成強勁的合力，最終提高我國星級酒店業的整體績效。