跨國酒店集團在中國酒店行業發展近三十多年，在引進先進理念，先進技術，品牌建設等方面起到功不可沒的作用。但因最近金融海嘯的影響，跨國酒店集團在中國市場也面臨巨大挑戰。
不是金融危機重災區的中國酒店業為什么影響嚴重？
酒店行業是最為敏感的行業，經濟的變動甚至突發的流感都會令其深受影響。在此次金融風暴中，中國并不是重災區，但從表一可看出，與受金融危機影響較嚴重的城市相比，如香港、首爾、東京，北京單間客房收益率下降了42.4%，上海下降了36.9%。變化如此巨大，令人不禁要問：不是金融危機重災區的中國的酒店業為什么影響嚴重？
究其原因，主要有高星級酒店過剩，國際客源劇減，已簽開發項目繼續，各項資源匱乏，
營業性虧損顯現，業主施加壓力增大，內部系統部分脫節，這些正是目前跨國酒店集團之中國市場所面臨的挑戰。現從第三方，專業的角度做出如下分析。
超常規過剩或品牌、市場不匹配酒店產生之利益各方分析
跨國酒店集團之中國市場所面臨的挑戰主要由多方合作，多方利益捆綁而產生。目前基本上有三大方：投資方、區縣政府和跨國酒店管理集團。
投資方，尤其是在近三到五年，大酒店借助國際品牌效應，獲取了房地產增值利益；區縣政府為了本地區的形象和面子，優惠政策支持房地產開發商，如炫耀性建設引發五星級酒店在一座小小城市的蜂擁而建；跨國酒店管理集團間競爭勝出心切和極小風險的經濟效益，導致了跨國集團人數在中國總部無限制的擴張，由此帶來增加業主負擔的負面效應。
在這三方中還有第四方，如需要咨詢公司提供項目可行性和投資回報率報告。其實，有些跨國咨詢公司并沒從實質上給予業主和酒店集團很大幫助，他們所分析的每個報告都似乎可行。倘若分析的項目有瑕疵，不可行，作為專業咨詢公司該承擔何種責任？
酒店行業發展現狀超常規主要體現在：一方面，主要城市超常規地接受多個酒店管理委托。80年代至90年代中期，這種情況完全不可能發生。而現在，對于業主的邀請，跨國集團來者不拒，即使在同一條馬路的兩旁都能看到分屬于不同業主的同一品牌。另一方面，同一城市，同一集團多品牌進入，出現同一集團內不同品牌間的相互競爭。多品牌主要由資本市場并購引起，如喜來登集團經資產并購進入中國后，打造了威斯汀（Westin）品牌，當威斯汀被中國人認知后，喜來登集團又打造了W飯店（W Hotels）品牌。同一集團擁有多品牌的現象在大集團相對普遍。只是，有些品牌的認知度還沒形成，很多業主都不清楚品牌所屬的集團。更糟糕的是，在集團的某個品牌經營不夠成功的情況下，又推出新的品牌，如此導致了同一集團不同品牌之間共分蛋糕的競爭局面。
酒店品牌、市場不匹配主要表現為：1.高星級品牌進入少有國際商務客源的二、三線城市。以前跨國集團在開發市場項目時相當謹慎，且因為缺乏目標市場份額，小品牌根本無法進入某些城市。但現在，太多的跨國酒店集團只要有業主邀請，就進入某一城市，某一市場。盲目進入的結果是經營不理想，達不到當地品牌所擁有的影響力。2.一個國際酒店品牌難以改變一個城市目的地的客源結構，這是一個不爭的事實，但令人惋惜的是，目前太多的業主缺乏此專業知識。正如很久以前曾談及，前期開發時，受利益驅動也好，想急功近利也罷，希急切進入行業也好，因面子功夫也罷，不匹配的開發都給該行業帶來了巨大挑戰。
受國際金融危機影響，國際客源劇減
因經濟狀況，眾多財團裁減人員，削減開支，盡量減少出差與出行，這些舉措致使酒店的國際客源劇減。與2007年同期相比，北京、上海的入境客源數量下降了15-20%。與此同時，國際酒店集團的GDS、CRS系統在中國市場的成交量也出現大幅下降。
已簽開發項目繼續
這是跨國集團所處的兩難境地。仍在經營的酒店不僅使管理者焦頭爛額，也使業主抱怨不斷。一般而言，當業主拿到已簽開發項目的啟動資金時，跨國集團都將繼續接手。臨近2010年上海世界博覽會，經濟面臨轉機。一些于去年底暫停開發的酒店項目在這幾個月陸續重新啟動，跨國酒店集團將繼續為這些酒店的前期和營業做準備。倘若金融危機仍將持續，那么酒店新開張后，其客源在哪里？效益在何處？
各項資源匱乏，影響優勢
跨國酒店集團曾有的顯著優勢便是全球資源，但隨著酒店數量的增加，集團預定網絡成交量減少。以往，跨國集團若沒有進入大的目的地，便不會進入小的目的地。現在，據不完全統計，跨國酒店集團供應量大體上每年以5%—8%的速度增長，在華酒店的開發則以20%—30%的速度增長。這導致酒店相關配套無法滿足酒店需求，引發供求不平衡。同一城市，多家同集團酒店分食供應源，且同一集團中的最高品牌生意最差。
各項資源的匱乏還表現在：人力資源不濟，質量下降。因酒店數量的增加，人員需求也將隨之增加，產生了從高層管理人員到基層服務人員的職位能力與職位要求不匹配狀況。此外，多品牌在同一城市互相爭奪市場，品牌認知度下降。個人認為，所有的酒店集團應借鑒此項經驗，即，若對一座城市或一個市場沒有很好的認知，同一集團便不要在此盲目發展太多品牌。
營業性虧損顯現
眾所周知，跨國集團的經營費用一般都高于國內管理集團和個體酒店，有些酒店不僅需要支付集團各項系統發展的費用，還需支付員工培訓費用。高費用帶來高收入。但在目前，集團所需的支出費用并沒有減少，支付高額房費的高端客源卻大量減少，出租率大幅下滑，進入保本臨界點。
投資方、業主施加的壓力增大
因經濟大環境的影響，投資方、業主所施加的壓力增大，有的甚至拒付管理費。與此同時，外方人員在減少，其中包括跨國集團總部的外方員工。此外，解除合約意向在業主、投資方與管理集團之間出現。
部分面臨拓展與經營相脫節
在中國發展迅猛的幾個集團，其經營團隊本身就面臨拓展所遇到的一些難題，出現拓展與經營相脫節現象。集團內部，未來增量接管以20%-40%的速度增長，使得拓展與經營之間結合不夠緊密。管理上，專業原則疲軟，過度滿足業主要求。加上，中國地大物博，管理者缺乏對于地域文化的學習。這些都是跨國集團面臨發展困境的因素。
平衡——量與質、供與求之關系
跨國酒店集團對于我國酒店行業的貢獻有目共睹：不斷更新的管理系統，品牌的系統建設和影響力，都是目前跨國酒店集團在中國管理的優勢，值得國內酒店管理集團學習。面對挑戰，該如何面對？
個人認為，跨國酒店集團之中國酒店應努力做到：1.如何在目前可能持續相當時間的挑戰階段中，盡快平衡量與質的關系，平衡供與求的關系？2.在特殊時期，應努力獲得利益各方的理解與支持，共渡難關，爭取再次共贏。3.業績是硬道理，有了業績，業主和投資方對于跨國管理集團的信任將會重新恢復。